Archiv/2016

MittelPunkt.

Das Magazin der BayernLB

Interview

... trifft der Bauch die besseren Entscheidungen?

Ist der Bauch klüger als der Kopf? Gewinnt, wer wagt? Haben Deutsche mehr Angst als andere? Der renommierte Wissenschaftler und Risikoforscher Gerd Gigerenzer über die Kunst des Entscheidens, den Umgang mit Risiken - und die Frage, was Top-Manager oft falsch machen
von Ute Klein

Sagen Sie mal, Herr Gigerenzer … trifft der Bauch die besseren Entscheidungen?

Häufig ja. Aber natürlich nicht immer. Die entscheidende Frage lautet: Wann kann ich mich auf meine Intuition verlassen, und wann sollte ich besser auf Zahlen setzen? Leider misstraut unsere Gesellschaft der Intuition häufig und vertraut oft blind auf Berechnungen und Big Data Analytics. Das ist ein Fehler. Ein Hammer funktioniert ja auch nur, wenn das Problem ein Nagel ist, nicht aber, wenn es sich um eine Schraube handelt. Ebenso funktioniert Big Data auch nur für bestimmte Situationen, nicht für alles.

Aber Big Data hilft uns doch angeblich, in unserer modernen Welt den Überblick zu behalten.

Die Möglichkeiten von Big Data liegen vor allem im Analysieren der Vergangenheit. Big Data kann Ihr Konsumverhalten vorhersagen, wenn Sie immer die gleichen Hemden kaufen. Dann ist die Zukunft wie die Vergangenheit. Wenn sich aber etwas kausal ändert, hat Big Data große Probleme. Daher sollte man nicht dem Trugschluss aufsitzen, man könne mit Big Data grundsätzlich die Zukunft beherrschen oder vorhersagen.

Wann kann ich Bauchentscheidungen trauen?

Wenn Sie viel Erfahrung auf einem Gebiet haben, hören Sie auf Ihren Bauch. Wenn Sie die Erfahrung nicht haben, wenn es ein neues Problem ist, dann analysieren Sie besser oder suchen sich jemanden, der Erfahrung mit dem Problem hat.

Was genau ist Intuition überhaupt?

Intuition ist gefühltes Wissen: Wir spüren sehr schnell, was wir tun sollen, aber wir können es nicht erklären. Dennoch steuert es viele unserer professionellen und privaten Entscheidungen. Ein guter Fußballer spielt intuitiv, ein Komponist komponiert intuitiv. Das zeigt: Viele Formen unserer Expertise sind intuitiv geprägt.

Ist es kein Widerspruch, wenn ausgerechnet Sie als Wissenschaftler für Intuition plädieren?

Nein. Auch die Wissenschaft braucht Intuition. Die wirklichen Innovationen basieren auf Intuitionen, die man in der Folge natürlich methodisch prüfen muss. Das ist immer ein Wechselspiel zwischen Kopf und Bauch. Und ein gegenseitiges Befruchten. Einstein hat einmal gesagt: Der intuitive Geist ist ein Geschenk und der rationale ein treuer Diener. Wir haben eine Gesellschaft erschaffen, die den Diener ehrt und das Geschenk vergessen hat.

Gewinnt nur, der wagt?

Nein, natürlich nicht. Aber Risiken sind nicht rein negativ, sie bergen immer auch eine Chance. Das zu realisieren ist besonders für uns Deutsche wichtig. Statt nichts zu riskieren und sich abzusichern, sollte man etwas wagen und bereit sein, zu scheitern und daraus zu lernen. Und mit der gewonnenen Erkenntnis dann wieder etwas zu wagen.

Sind wir Deutschen ängstlicher als andere Nationen? Stichwort: German Angst?

Keine Kultur ist in jeder Hinsicht ängstlicher als eine andere. Wir fürchten uns jedoch vor Dingen, die andere nicht fürchten, dafür gehen wir ohne Angst Risiken ein, wo andere Angst haben. In Amerika etwa wäre es undenkbar, dass an Silvester angetrunkene Menschen Rucksäcke voller Raketen mit sich herumschleppen und wild herumböllern. Uns erschreckt dagegen der lockere Umgang der Amerikaner mit Waffen. Viele unserer Ängste sind sozial gelernt. Wir fürchten jene Dinge, die unsere Eltern fürchten oder unsere Peergroup. Nicht unbedingt, weil wir selbst schlechte Erfahrungen damit gemacht haben. Man fürchtet sich übrigens häufig nicht vor den Dingen, die einen wirklich umbringen können.

Welche Risiken werden überschätzt?

Das reicht von Haiangriffen bis zu Terrorismus. Dabei ist es hierzulande immer noch wahrscheinlicher, durch einen Blitzschlag ums Leben zu kommen als durch einen Terroristen. Und auch in den USA, wo es in der Hälfte der Haushalte Waffen gibt, ist es in den meisten Jahren wahrscheinlicher, von einem Kleinkind erschossen zu werden als von einem Terroristen.

Aber die Angst vor terroristischer Bedrohung ist doch nachvollziehbar.

Natürlich. Aber man muss sich klarmachen, dass das Ziel des islamischen Terrors nicht vorrangig die unglücklichen Menschen sind, die in Paris oder Brüssel ums Leben kamen. Das Ziel heißt: die westliche Gesellschaft destabilisieren. Und wie macht man das? Mit Angst. Vor lauter Furcht sind viele Deutsche schon bereit, demokratische Freiheiten aufzugeben, die unsere Eltern und Großeltern mühsam erkämpft haben. Wir lassen uns Einschränkungen auferlegen, von Überwachung bis hin zu massiven Eingriffen, etwa in den USA durch Homeland Security. Mit Angst wird ein Klima des Misstrauens erzeugt. Insbesondere Fremden gegenüber. Auch jene Medien, die auf Emotion statt Information setzen, spielen dem IS in die Hände. Wir brauchen dagegen mehr Aufklärung. Und wir brauchen eine Gesellschaft, die mehr auf Bildung und auf Stärkung der Menschen aus ist als auf Einschaltquoten oder Verkaufszahlen.

Und welche Risiken unterschätzen wir?

In der Regel die Risiken, die ständig da sind. Angst machen dagegen sogenannte Schockrisiken, also wenn viele Menschen auf einmal sterben, wie zum Beispiel am 11. September 2001 oder bei einem Flugzeugabsturz. Weniger Angst macht es, wenn genauso viele oder mehr Menschen verteilt übers Jahr sterben, wie durch Autounfälle oder Rauchen.

Macht es einen Unterschied, ob ich als Privatperson entscheide oder als Manager?

Sicher. Für manche Top-Manager ist defensives Entscheiden typisch. Man denkt etwa, Option A sei das Beste für das Unternehmen, aber wenn etwas schiefläuft, steht man dumm da. Insbesondere, wenn es eine Bauchentscheidung ist, die man ja per Definition nicht begründen kann. Also schlägt der Manager eine zweitklassige Option vor, wo er nicht in der Verantwortung steht, wenn etwas schiefgeht. Nach unseren Untersuchungen mit großen internationalen börsennotierten Unternehmen ist jede zweite bis dritte wichtige Entscheidung eine defensive Entscheidung, also für das Unternehmen zweitklassig. Unternehmen, die da rangehen würden, hätten einen massiven Wettbewerbsvorteil.

Wie könnte man da rangehen?

Eine positive Fehlerkultur schaffen und leben. Das heißt, davon ausgehen, dass Fehler gelegentlich passieren. Kommt es dazu, nimmt man das als positive Information und versucht, die Gründe dafür herauszufinden und diese zu ändern. Bei einer negativen Fehlerkultur geht man dagegen davon aus, dass keine Fehler passieren dürfen, und passiert einer, versucht man, den Schuldigen zu identifizieren. In solch einem Unternehmen schützt sich jeder selbst, und die Fehler werden auch nicht weniger. Es macht größeren Spaß, in einem Unternehmen mit positiver Fehlerkultur zu arbeiten, in dem man sich nicht ständig absichern und für Entscheidungen verteidigen muss, die man getroffen hat.

Kann Effizienz zum Risiko werden?

Ja. Wenn man nur kurzfristig plant und dann Erfolge vorweisen will oder muss. Wer langfristig plant, kann etwas wagen und Innovationen schaffen.

Ihr Management-Tipp?

Suche gute Leute aus – sehr sorgfältig –, und dann lass sie ihre Arbeit tun. Man sollte sich grundsätzlich sehr viel stärker damit befassen, wen man überhaupt einstellt. Erfahrene Interviewer können dabei helfen. Und dann sollte man diesen Personen ihre Freiheit geben. Auch Freiheit zum Scheitern, aber damit eben auch Freiheit zur Innovation.

„Traue keiner Statistik, die du nicht selbst gefälscht hast" …

Der Satz ist witzig, erfasst aber nicht das wirkliche Problem. Wir müssen der Statistik nicht misstrauen, sondern kompetent mit ihr umgehen. Dafür muss man ein paar Prinzipien verstehen. Etwa bei Prozentangaben fragen: Prozent von was? Oder in relative und absolute Zahlen unterscheiden. Im 21. Jahrhundert ist es essentiell, dass wir die Risiken moderner Technologien verstehen. Und dazu braucht man auch statistisches Denken.

Und Risikokompetenz?

Das wäre das Wichtigste. Wir brauchen mehr Menschen, die mitdenken. Die informiert und entspannt mit Risiken umgehen, statt sich verängstigt von einer Sorge in die nächste jagen zu lassen. Es geht am Ende darum, die Fernsteuerung für die eigenen Emotionen und Gefühle mal wieder selbst in die Hand zu nehmen.